ארגון קשוב: המושג והממדים המרכיבים אותו
ארגונים הפועלים בסביבות מורכבות ובלתי צפויות נדרשים לפתח יכולות שיאפשרו להם לזהות אותות חלשים של בעיות מתהוות ולהגיב אליהן במהירות. ארגון קשוב מוגדר כיכולת קולקטיבית לזהות פרטים מבדילים הקשורים לסוגיות מתפתחות ולפעול בתגובה אליהם במהירות. המושג הורחב מהגדרת קשיבות ברמה האינדיבידואלית לרמה הקולקטיבית, והוא מייצג מערכת תהליכים ארגוניים המבוצעים על ידי כלל חברי הארגון, ומכוונים את תשומת הלב לגירויים שעלולים לאיים על תפקוד הארגון.
המחקר האמפירי מצביע על כך שארגון קשוב תורם להפחתת שגיאות תרופתיות, שיפור בטיחות מטופלים, עמידה בתקני בטיחות, שביעות רצון בעבודה, חדשנות ולמידה ארגונית. על אף שספרות נרחבת עוסקת בתוצאות של ארגון קשוב, קיים פער בהבנת הגורמים המקדימים לו – ובפרט, כיצד הוא צומח ומתממש בתוך ארגונים.
המסגרת התיאורטית של Weick, Sutcliffe ו-Obstfeld (1999) מבחינה בחמישה ממדים המרכיבים את הארגון הקשוב:
- עיסוק בכישלון – מודעות ארגונית מתמשכת לאפשרות של כשל מערכתי, תוך ראיית כל כישלון או אירוע כמעט-תאונה כאינדיקטור לבעיות פוטנציאליות רחבות יותר. ארגונים בעלי ממד זה מחפשים אותות חלשים באופן פרואקטיבי, ומתייחסים להצלחה בחשדנות כדי למנוע שאננות.
- היסוס מפני פישוט פרשנויות – נטייה ארגונית לבחון באופן מתמיד האם האבחנה של המצב הנוכחי מדויקת מספיק, ולחפש נקודות מבט מגוונות. תהליך זה מושג דרך שני תרגולים: גיוון של נקודות מבט ואינטגרציה שלהן לתמונה ניואנסית של המציאות המבצעית.
- רגישות לפעולות – יכולת חברי הארגון לבנות ולשמור מפה קוגניטיבית משולבת של הפעולות בזמן אמת. ממד זה מאפשר לתפוס בעיות קטנות לפני שהן מתרחבות.
- מחויבות לחוסן – פיתוח יכולות להתמודדות עם אירועים בלתי צפויים דרך אלתור והסתגלות. הממד כולל גם את היכולת להתאושש מכשלים וגם את היכולת ללמוד מהם ולשלב לקחים ברפרטואר הפעולות של הארגון.
- הכפפה למומחיות – העברת קבלת החלטות למי שבעל המומחיות הרלוונטית ביותר לבעיה, ללא תלות בדרגה ההיררכית הפורמלית. ממד זה מצריך שחרור גמיש של מבנה הסמכות כאשר מתעוררים מצבים חריגים הדורשים פתרון מהיר.
שלושת הממדים הראשונים מתייחסים ליכולת ציפייה ומניעה של בעיות בלתי צפויות, בעוד ששני האחרונים עוסקים ביכולת הכלה של אירועים לאחר שהתרחשו.
תרבות ארגונית ותרבות בטיחות
התרבות הארגונית מהווה את מארג הנחות היסוד, הנורמות ודפוסי ההתנהגות המשותפים לחברי הארגון, ומכוונת את פעולותיהם. על פי Schein, התרבות כוללת שלוש שכבות: שכבת הארטיפקטים (הממשיים והנצפים ביותר), שכבת הנורמות והערכים, ושכבת הנחות היסוד (העמוקה ביותר, הנסתרת והעמידה ביותר לשינוי). שכבת הנחות היסוד היא המאתגרת ביותר אך גם הרלוונטית ביותר לתרגול ארגון קשוב, שכן ארגון קשוב הוא בעצמו מודעות מתמדת לרמזי המציאות.
מסגרת טיפולוגיית התרבות הארגונית המשמשת כבסיס תיאורטי היא זו של Enriquez (1970), המבחין בחמישה סוגי תרבות:
- אוטוקרטית – מבוססת על סמכות כפויה, תקשורת יורדת, שמירה על הכפפה ועידוד חיקוי הסמכות. המנהל מחלק הנחיות, העובדים מוגנים מאחריות, והפרס הוא הצמדה לסמכות.
- בירוקרטית – הערך הבסיסי הוא הנורמה. קיימת עמידה קפדנית בחוקים ותקנות, הומוגניות בנהלים ויחסים בין-אישיים פורמליים. תרבות זו מספקת צורך בביטחון הנובע מסביבה צפויה ומובנית.
- קלאן-פטרונג' – ההשתייכות לקבוצת פריווילגיה היא המרכזית. קיימת חלוקה חדה בין "פנים" ל"חוץ", והיחסים מבוססים על חילופי טובות בין בעלי הכוח לחברי הקבוצה.
- טכנוקרטית – דגש על יכולת, הישגים וחדשנות. קיים אמון ברציונליות ובכוח האישי, עם נטייה לתחרות. הארגון מציע לפרט הזדמנות לסיפוק צרכי הצלחה.
- שיתופית – ערך מרכזי של הסכמה ושיתוף כל חברי הארגון בקבלת ההחלטות. קיים אמון הדדי וניהול הוגן השואף לטובת הכלל.
תרבות הבטיחות מייצגת את האופן בו כל אחד מסוגי התרבות מבטא נורמות והתנהגויות הקשורות לבטיחות. בתרבות בטיחות אוטוקרטית, הסמכות היא מקור הנחיות הבטיחות. בבירוקרטית, העמידה בחוקים היא הערך הגבוה ביותר. בקלאן, ישנה מערכת כפולה של נורמות בטיחות לפי השתייכות לקבוצה. בטכנוקרטית, לחצי ייצור עלולים להוביל לקיצורי דרך. בשיתופית, ניהול משותף של נהלי הבטיחות מקדם שיתוף פעולה יומיומי בנושא.
אירועים בלתי צפויים, סיכון והתנהגות מסוכנת
ניהול משבר מוגדר כמכלול הכישורים הנדרשים לזיהוי, הערכה והתמודדות עם אירועים מפריעים ובלתי צפויים, בעוד שניהול סיכונים מתייחס לזיהוי איומים פוטנציאליים ומניעתם טרם התרחשותם. התוצאה המרכזית של ארגון קשוב היא יכולת הארגון לנהל אירועים בלתי צפויים שוב ושוב, ולא רק באופן חד-פעמי. יכולת זו מהווה בסיס לאמינות ארגונית, המוגדרת כיכולת לייצר תוצאות קולקטיביות של איכות מינימלית על בסיס מתמשך.
בניגוד לגישה המסורתית הרואה באמינות תוצר של נהלים סטנדרטיים ובלתי משתנים, ארגון קשוב מדגיש שמה שצריך להישאר יציב אינו הנוהל עצמו, אלא השימוש המתמיד בחמשת תהליכי החשיבה הקשובים לגילוי ותיקון של תוצאות בלתי מכוונות.
התנהגות מסוכנת מוגדרת ככל התנהגות שיש בה אי-וודאות לגבי תוצאותיה, כולל סטיות וקיצורי דרך. רוב תאונות העבודה נובעות מהתנהגויות שבמועד ביצוען אינן נתפסות כמסוכנות, אך יש בהן פוטנציאל להצית מצבים מסוכנים. ארגון קשוב מציע גישה נגד-אינטואיטיבית לסיכון: ארגונים יעילים הם גם ארגוני אמינות גבוהה וגם ארגוני סיכון גבוה, שכן הם נמנעים מהגנות מתוכננות כנגד סיכונים צפויים לטובת מודעות ועירנות מתמידות.
מודל תרבות וארגון קשוב: קישור תרבות ארגונית, ארגון קשוב ותוצאות ארגוניות
המודל המוצע מבסס קישור בין שלושה מרכיבים: התרבות הארגונית (ובפרט תרבות הבטיחות) כגורם קדום, ארגון קשוב כמתווך, ותוצאות ארגוניות (ניהול משבר, ניהול סיכונים, אמינות) כתוצר. כל אחד מחמשת ממדי הארגון הקשוב מייצג צורות ספציפיות של חשיבה ופעולה משותפות, אשר ניתן לטפח אותן דרך סוציאליזציה ארגונית.
כמנגנון התאמה בין סוגי תרבות לתהליכי ארגון קשוב, המודל נשען על תיאוריית המשיכה-הברירה-הנשירה של Schneider (1987), הטוענת שארגונים הם פונקציה של סוגי האנשים שהם מכילים: אנשים נמשכים לארגונים הדומים להם בערכים; ארגונים בוחרים מועמדים התואמים את תרבותם; ומי שאינם מתאימים עוזבים. כך, מאפיינים תרבותיים נוטים להישמר ולהתחזק לאורך זמן.
ניתוח ההתאמה בין סוגי התרבות לממדי הארגון הקשוב מגלה ש:
- התרבויות האוטוקרטית, הבירוקרטית וקלאן-פטרונג' אינן תואמות לכל חמשת ממדי הארגון הקשוב, בשל מאפייניהן המדכאים עצמאות, גיוון דעות, שיתוף מידע ועדיפות מומחיות על פני היררכיה.
- התרבות הטכנוקרטית מציגה תאימות חלקית: כיוון מטרה, שאיפה למצוינות ורגולציה עצמית תואמים לחלק מהממדים, אך נטייה לתחרות ולהסתמכות יתר על נהלים עלולה להפריע לאחרים.
- התרבות השיתופית תואמת בצורה הרחבה ביותר, אולם דאגת יתר לשיתוף כשיטה עלולה לפגוע במהירות הנדרשת ובחוסר האילוצים המבניים שהארגון הקשוב דורש.
דיון: השלכות תיאורטיות ומעשיות
המודל מחבר בין שני תחומים שנחקרו בנפרד עד כה. הוא מציע מנגנון הסבר נוסף לקשר בין תרבות ארגונית לתוצאות ארגוניות, ומציב את הארגון הקשוב כמתווך בקשר זה. כמו כן, הוא מרחיב את הבנת הגורמים המקדימים לארגון קשוב מעבר לגורמים אישיים ולמנהיגות, ומציב את התרבות הארגונית כגורם ישיר המשפיע על תהליכי ארגון קשוב.
מבחינה מעשית, ניתן ליישם את מסגרת הארגון הקשוב בכל סוגי הארגונים, ולא רק בארגוני אמינות גבוהה כמו תחנות כוח גרעיניות ותעופה. ניתן ללמוד על כך ממשבר הקורונה, שחשף את הצורך בכישורי ציפייה וחוסן קשובים בכל ממדי הפעילות הארגונית. ארגונים המבקשים ליישם ארגון קשוב נדרשים תחילה לאבחן את זהותם התרבותית, לזהות פערים בינה לבין הדרישות של ארגון קשוב, ולתכנן התערבויות ממוקדות – מרמת הארטיפקטים הנגישים לשינוי ועד לשכבות הנחות היסוד העמידות ביותר.
מגבלות ותחזיות מחקריות
המסגרת המוצגת היא תיאורטית ודורשת אימות אמפירי בנתונים שנאספו בארגונים ממגזרים שונים ומהקשרים לאומיים שונים. מחקר עתידי יכול להסתמך על כלי מדידה קיימים לתהליכי ארגון קשוב, לצד שיטות מדידה מרובות-רמות. בנוסף, גישת Enriquez מבוססת על מדדים כמותיים ומומלץ לשלב אותה עם חקירה איכותנית לאיפיון ניואנסים תרבותיים. לבסוף, מודל הארגון הקשוב ממוקד קוגניציה, ועתיד לשלב גם ממדים רגשיים, שכן אותות חלשים לעיתים קרובות מתבטאים ברמה הרגשית ולא רק הקוגניטיבית.
מקורות שהוזכרו בסיכום
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437–454. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1987.tb00609.x
Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (1999). Organizing for high reliability: Processes of collective mindfulness. In R. I. Sutton & B. M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior: 21 (pp. 81–123). Elsevier Science/JAI Press.
מקור
Petitta, L., & Martínez-Córcoles, M. (2023). A conceptual model of mindful organizing for effective safety and crisis management. The role of organizational culture. Current Psychology, 42(29), 25773-25792.